#30: Weniger Applaus, mehr Wahrheit: 360°-Feedback, das entwickelt – nicht bewertet

00:00:02: Hallo und herzlich willkommen zum Corporate Culture Podcast, dem Ort, an dem das Thema Unternehmenskultur auf den Punkt gebracht wird.

00:00:09: Möchten Sie als CEO oder Führungskraft die Kunst beherrschen, Ihre Unternehmenskultur aktiv zu gestalten, was als geheimen Superpower der Unternehmensführung gilt?

00:00:19: Dann sind Sie hier genau richtig.

00:00:21: Freuen Sie sich auf diese Folge und Ihren Gastgeber Björn Joachens

00:00:26: Meier.

00:00:32: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge des Corporate Culture Podcast.

00:00:36: Heute mit dem Thema weniger Applaus, mehr Wahrheit, dreihundertsechzig Grad Feedback, das entwickelt und nicht bewertet.

00:00:45: Worum geht es also konkret heute?

00:00:47: Ziel der heutigen Folge ist, Ihnen einen Überblick zu geben, ob und wann eine dreihundertsechzig Grad Analyse sinnvoll ist.

00:00:55: Gehört haben Sie unter Garantie davon, aber ich möchte Ihnen heute nochmal genau erklären, was sich dahinter verbirgt und was es vielleicht auch für Alternativen dazu gibt.

00:01:07: Insbesondere ist so eine degree Analyse wichtig für Unternehmer und Führungskräfte und Topführungskräfte und warum das so ist, da wollen wir auch entsprechend eingehen und natürlich auch welchen Nutzen Sie davon haben.

00:01:23: Da würde ich sagen, verlieren wir gar nicht viel Zeit, sondern springen gleich rein.

00:01:28: und so ein bisschen Hintergrund mal für Sie, warum macht eine dreihundertsechzig Grad Analyse Sinn.

00:01:36: Also ein dreihundertsechzig Grad Analyse ist ja ein gewisses Feedback, was man bekommt.

00:01:39: Allgemein ist Feedback natürlich wichtig und sinnvoll.

00:01:43: Also ich stelle natürlich auch fest, dass viele Führungskräfte ihren Mitarbeitenden kein Feedback geben, obwohl sich das langsam bessert.

00:01:50: Gleichzeitig aber Führungskräfte, je höher sie steigen, desto weniger vor allem ehrliches Feedback bekommen sie.

00:01:58: Ganz schlimm wäre es natürlich, wenn sie auch noch Unternehmer sind.

00:02:02: Also ein Geschäftsführer einer Gesellschaft als Beispiel, dann kriegen sie praktisch gar kein ehrliches Feedback, weil die Menschen viel zu viel Respekt und viel zu viel Angst haben.

00:02:12: Es gibt ja niemanden mehr über ihnen, wo man das eskalieren könnte oder ähnliches.

00:02:18: Und dementsprechend endet das so wie auch in vielen Großindustriebetrieben.

00:02:26: wo dann die Geschäftsführer eigentlich nur von Yasagern umgeben sind und kein ehrliches Feedback mehr bekommen.

00:02:31: Tatsächlich hat das auch ein Fachbegriff.

00:02:33: Das nennt sich CEO Disease, also im Endeffekt Geschäftsführer Krankheit.

00:02:39: Und das bedeutet genau das.

00:02:41: Also dass irgendwann man als Topführungskraft-Geschäftsführer keinerlei Feedback mehr bekommt.

00:02:48: Was natürlich ein großes Risiko ist, weil in dem Moment, wo sie kein Feedback mehr bekommen, ist die Weiterentwicklung stark erschwert.

00:02:55: Das heißt, sie werden nicht auf ihren blinden Flecken aufmerksam gemacht.

00:02:59: Sie werden vielleicht, wenn sich die Kultur weiterentwickeln soll zur Kulturbremse und natürlich die Entscheidungsqualität leidet und auch die Menge der Zukunftsfähigkeit.

00:03:09: Genauso, wenn es halt nicht nur Ihnen so geht, sondern eben auch besonders wichtigen und hohen Führungskräften von Ihnen, also aus Ihrem Führungsteam, dann ist halt schwierig.

00:03:20: Genau, vielleicht gehen wir noch mal darauf ein, was eine da hundertsechzig Grad Analyse genau ist.

00:03:27: und vor allem heißt es eigentlich da hundertsechzig Grad Analyse.

00:03:30: Also da hundertsechzig Grad Analyse kommt eigentlich daher, dass man sozusagen einen rundum Feedback haben möchte.

00:03:36: Und da sagt man im Endeffekt, da hundertsechzig Grad, weil es aus vier Quellen kommt, also pro Quelle sozusagen neunzig Grad.

00:03:42: Und da ist dann die Idee.

00:03:45: Also, dass man einmal von dem Vorgesetzten oder der Vorgesetzten entsprechend Feedback bekommt.

00:03:51: Als Unternehmer ist das dann wahrscheinlich die Unternehmerfamilie oder ähnliches.

00:03:55: Und dann von so einem Peers, also sprich Menschen auf gleicher Ebene, also wenn sie nicht alleiniger Geschäftsführer sind, sondern als andere Geschäftsführer entsprechend gibt.

00:04:06: Weitere Quelle sind dann die direkt zu überordneten Mitarbeitenden, was in der Regel halt ihr Führungsteam ist, also ihre Führungskräfte.

00:04:16: Und dann wird als vierte Kategorie gerne noch eine Kategorie gewählt, die dann nicht direkt zum Unternehmen gehört.

00:04:24: Es können Kunden sein, mit denen sie eng zusammenarbeiten oder vielleicht auch Lieferanten oder Externe, mit denen sie zusammenarbeiten oder vielleicht sogar Familie, wenn man sagt, was ich, Frau oder Sohn oder Tochter oder ähnliches, die natürlich auch etliches mitbekommen, was dann nochmal interessante Informationen aus dem Bereich dann geben kann.

00:04:47: Was man machen kann, wenn man sagt, ja, jetzt gibt es keine Piers oder es gibt keine Vorgesetzten in dem Sinne, dann könnte man neben den direkt mitarbeiten in Führungskräften, also die direkt an sie berichten in Führungskräfte, könnte man vielleicht auch noch eine andere Mitarbeitergruppe dazunehmen.

00:05:05: Also welche, die entweder gar nicht ihnen direkt zugeordnet sind oder die halt keinerlei Führungsverantwortung haben.

00:05:11: Und dass man da nochmal eine weitere Gruppe mit eröffnet, um halt auf diese vier verschiedenen Kategorien zu bekommen, mit jeweils mindestens drei Vertretern.

00:05:21: die ihnen dann ein Feedback geben oder halt einer von ihren Führungskreifen entsprechen.

00:05:27: Dann, was für ein Feedback kann man einholen?

00:05:32: Also es gibt letztlich ein quantitatives Feedback, das heißt die Fragen sind recht geschlossen, recht klar, wo dann angekreuzt wird, ja wohl Stimme zu oder nein Stimme gar nicht zu oder Stimme teilweise zu.

00:05:47: oder aber, dass man sagt, es werden recht offene Fragen gestellt, es ist dann so ein ein zu eins Interview, was dann geführt wird.

00:05:55: Oder man macht eine Kombination aus sowohl quantitativen als auch qualitativen Fragen, also sprich so geschlossene zum Ankreuzen oder eben im Interview erfragte Fragen.

00:06:05: Ich bin in der letzten Zeit also mehr und mehr dazu übergegangen, tatsächlich nur noch mit Interviews zu arbeiten, also qualitativ.

00:06:16: Ich arbeite überhaupt nicht mit Senioren.

00:06:19: Führungskräften oder Geschäftsführern.

00:06:22: Wenn es jetzt eine junge Führungskräfte sind, da habe ich eben auch mit quantitativen Fragen gearbeitet.

00:06:28: Vorteil, man kann natürlich dann die die Anzahl der Menschen, die das Feedback geben, kann man entsprechend erhöhen.

00:06:35: Dadurch habe ich nochmal mehr Rückmeldung.

00:06:38: Allerdings die Quantitativen geben natürlich ein sehr breites Spektrum mit wenig Tiefgang wieder.

00:06:44: und eben die Qualitativen, die geben mir genau den Tiefgang für die speziellen Sachen, die ich ja auch erfragen möchte.

00:06:50: Also das ist da die Unterscheidung entsprechend.

00:06:52: Und wie gesagt, eine Kombination ist das Typische, wo man mitarbeitet und ich persönlich arbeite tendenziell eben mehr rein Interview basiert.

00:07:01: Wichtig natürlich Anonymität der Feedbackgebenden sicherzustellen, damit es da auch ein ehrliches Feedback entsprechend gibt.

00:07:11: Was vielleicht noch wichtig zu erwähnen ist, also ich habe ja mein Master in USA gemacht.

00:07:17: Einer meiner Profisoren war Rodney Napier, der als einer der Mitbegründer von der degree Analyse, die jetzt ja auch nach Deutschland schon vor etlichen Jahren gekommen ist und er hat immer wieder betont, was er halt kritisch sieht, dass teilweise die degree Analyse inflationär benutzt wird, insbesondere in der Großindustrie.

00:07:40: und halt dann so ein bisschen auch zur Bewertung genommen wird.

00:07:44: Anstatt es wirklich so wie es gedacht ist als Entwicklungsinstrument zu nutzen, dass halt die Menschen daraus lernen und sich entwickeln könnten.

00:07:52: Aber in dem Moment, wo es halt als Bewertungsinstrument genommen wird, dann sind es oft keine ehrlichen Feedbacks, die da kommen und dann wird versucht, die Leute zu beeinflussen und so.

00:08:02: Das ist super, super optimal, was da dann entsprechend läuft.

00:08:05: Aber gut, das Problem haben wir im Mittelstand eher weniger.

00:08:10: Was sind gute Einsatz, ich sag mal Gelegenheiten für so eine dreieinzehnte Gratanalyse?

00:08:19: Insgesamt ist es wirklich sehr, sehr wertvoll, das zu nehmen, wenn entweder eine Kulturvereinigung kurz bevorsteht oder sogar halt jetzt am Laufen ist.

00:08:30: Wo sie dann als Geschäftsführer oder Unternehmer entsprechend mit gutem Beispiel voran gehen und dann mit auch signalisieren, dass sie es ernst meinen, auch an sich zu arbeiten.

00:08:39: Ich habe ja in der Folge Nummer drei dieses des Corporate Culture Podcasts, bin ja intensiv auf das Thema eingegangen, stinkt der Fisch wirklich immer vom Kopf und das Resumé war ja leider in vielen Fällen ja und damit gehen sie natürlich wirklich mit sehr gutem Beispiel voran und sind dann sind dann Vorbild, was das Thema Worten und Tate eben, also ihre Worte folgen dann eben auch die Taten folgen den Worten und damit sind sie dann dann wirklich gut aufgestellt.

00:09:17: Ja, in der Folge sieben bin ich da auch eingegangen, okay, wenn es, wann, was sind die Hinderungsgründe oder die größten Hindernisse bei einer Kultur-Transformation und Nummer zwei sind dann halt die, das Führungsteam, insbesondere wenn eine starke Führungskraft da nicht mitzieht.

00:09:34: Und da ist eben auch sowas dann wertvoll, eben in der Dreiundsechzig-Grad-Analyse zu arbeiten und dann der Führungskraft eben die Chance zu geben, sich zu entwickeln.

00:09:45: Das sind eben da die wirklich Top-Gelegenheiten damit zu arbeiten.

00:09:51: Weitere gute Anlässe sind natürlich in Rollenwechsel oder wenn jetzt ein Bereich sehr stark, sehr schnell gewachsen ist.

00:09:58: Die Führungskraft, die früher eine Handvoll mitarbeiten hat, hat auf einmal einen riesen Bereich verantwortet.

00:10:04: Da muss man natürlich die Führungskraft auch einen Gang höher schalten und da ist eben so eine dreiundzechzig Grad Analyse super geeignet, um da den Spiegel der Führungskraft aufzuzeigen, ob sie diesen diesen Wachstumsschritt da mitgegangen ist oder letztlich dann auch in dieser Denke ist, also wenn sie nur eine Handvoll Mitarbeit verantworten würde, also das ist da nochmal ein sehr guter Anlass.

00:10:26: Und natürlich auch das Thema Nachfolge.

00:10:30: Also wenn die jüngere Generation dann an Bord kommt, dass da nochmal dann geholfen wird, da gut eben das Zepter zu übernehmen.

00:10:40: Wie läuft es ganz typische ab?

00:10:43: Also wie kann man sich das vorstellen?

00:10:45: Also in der Regel gibt es eben ein Erstgespräch, wo festgelegt wird, okay, was ist das Grobziel, beziehungsweise die Intention, wo soll das, was das anliegen für die Veränderungen entsprechend, was endet davon vorgesetzt und initiiert worden sein kann oder halt von einem selbst.

00:11:02: Und aufgrund dessen wird dann letztlich auch so ein Interview Fragebogen.

00:11:09: erstellt und sozusagen ausgearbeitet und dann eben auch die die entsprechenden Feedback Geber ausgewählt, dass man sagt, okay, wer kommt in Frage, wer ist geeignet, damit man diese Kategorien entsprechend abdeckt und da auch entsprechend repräsentativ die richtigen Personen auswählt und auch die entsprechende Anzahl, dass man wirklich mindestens drei aus jeder Kategorie entsprechend bekommt.

00:11:37: Dann ist eben auch wichtig, bei der Auswertung achte ich dann darauf, dass eben nicht einzelne Meinungen dazu stark hervorstechen, sondern eher so Muster zu erkennen sind.

00:11:47: Und dann wird bei dem Feedback entsprechend ein bis zwei Entwicklungsfelder ausgewählt und maximal ein bis zwei Verhaltensanker dann ganz konkret festgelegt.

00:12:03: pro Entwicklungsfeld, dass man auf keinen Fall übertreibt, also lieber viel weniger als zu viel, weil letztlich kann man sich erstmal nur auf eine Sache konzentrieren, das verändern und dann kann man sich die nächste Sache vornehmen.

00:12:17: Also darum ist auch oft schlau, dass man sich in den ersten Wochen auf ein Thema konzentriert.

00:12:23: Es sein ist ein Kleinigkeiten, das ist eben die Frage, ist es ein blinder Fleck?

00:12:28: was mir vorher gar nicht bewusst war, dann kann ich es halt einfach ändern.

00:12:30: oder es ist etwas, wo ich schon mal öfter ein Feedback bekommen habe, aber mir die Veränderung schwer fiel.

00:12:35: Das ist dann halt ein größer Erbrocken.

00:12:37: Also eigentlich versuche ich es aufzuteilen, dass man sagt, so einen kleinen Quickwin oder niedrig hängende Früchte oder wie man auch immer es nennen möchte und dann ein wirklich größeres Verhaltensänderungsziele entsprechend.

00:12:52: Und dann sind es letztlich Follow-ups, wo dann eben in einzelne Coaching-Sitzungen daran gearbeitet wird.

00:12:58: Wie ist die Änderung?

00:13:00: Hat die geklappt?

00:13:01: Wo gab es Hindernisse?

00:13:02: Wo gab es Herausforderungen und so weiter und so fort?

00:13:05: Und ich kann mal ein Beispiel nennen.

00:13:07: Also was jetzt relativ kürzlich gewesen ist, da habe ich ein Geschäfts- und Gesellschaft, da habe ich da gecoached.

00:13:14: Und das Veränderungsziel war ganz klar, sich von dem Tagesgeschäft entsprechend zu lösen.

00:13:21: Und da gab es auch die Geschäftsführer, der hat auch oder der Unternehmer hat auch eigentlich im Ausland und verbringt auch gerne Zeit und da war auch das Ziel eben, dass er weniger Zeit im Betrieb verbringt und dann eben mehr Workation würde man es nennen macht, also sprich dann eben remote arbeitet, was eben vorher undenkbar war.

00:13:46: Und da haben wir es tatsächlich geschafft in der Begleitung von einem von einem halben Jahr, dass dieser Unternehmer gesagt hat, dass er eigentlich seventy-fünf Prozent des Tagesgeschäfts tatsächlich abgegeben, delegiert hat.

00:13:59: Es muss ich aber parallel dazu sagen, dass ich nicht mit dem Geschäft zu erarbeitet habe, sondern auch mit dem Führungsteam, weil das für die wirklich eine Herausforderung war, da selber Verantwortung zu übernehmen und die entsprechenden Entscheidungen zu treffen.

00:14:12: Aber das ist dann offensichtlich da gelungen und das war sehr, sehr positiv.

00:14:17: Genau, was gibt es noch für Zusatzmöglichkeiten neben der Rheindauernersichtig-Grad-Analyse und den Interviews, was man natürlich machen kann, ist ein gewissen Persönlichkeitsinventar oder Persönlichkeitsstil herauszufiltern.

00:14:37: Disk ist da ein sehr bekanntes, dann gibt es auch noch das Enneagramm.

00:14:42: MTI und Hermann Brain und Visa alle heißen und LIFO und Insights ist in Deutschland recht stark.

00:14:49: Also, wie gesagt, da gibt es eine Vielfalt, die alle ihren Wert haben, je nachdem, was man machen möchte, wofür man es nutzen möchte.

00:14:59: Wenn eine Führungskraft das noch nie gemacht hat, kann das sehr sinnvoll sein, weil das auch noch als Zusatzfeature, sag ich mal, da mehr reinzunehmen.

00:15:06: um dann auch den eigenen Stil zu erkennen, vielleicht auch Stile von anderen besser erkennen zu können und dann auch so wissen, wie man mit denen umgeht und so weiter und so fort.

00:15:14: Und eine weitere Sache, die oft sehr, sehr sinnvoll ist, insbesondere wenn es eine höhere Führungskraft ist oder ein Geschäftsführer ist, dann tatsächlich so eine Team-Evaluation dazu zu nehmen.

00:15:26: Weil ganz klar ist ja, die eigene Leistung ist natürlich wichtig, aber noch viel wichtiger ist Schafz.

00:15:34: die Führungskraft ein vernünftiges Team, um sich zu schauen, um dann entsprechend auch die Teamleistung nach vorne zu bringen.

00:15:42: Und darum ist eine Team-Evaluation recht positiv.

00:15:46: Gibt es von Lenzioni, gibt es auch wieder etliche Anbieter.

00:15:49: Ich persönlich arbeite gerne mit einem sogenannten Group Management Questionnaire, auch von meinem Professor erarbeitet worden, von dem Rodney Napier, wo ich eben auch Unter Kategorien neben Management und Leadership habe, wie Meeting Design, wie das Thema Vertrauen, wie das Thema Konfliktlösung und so weiter und so fort.

00:16:11: Also das sind interessante Kategorien, die da entsprechend abgefragt werden.

00:16:17: Also das sind sozusagen Zusatzfeatures.

00:16:19: Jetzt könnte ich fragen, ja Mensch, Lohntzmeier, frauen Sie sich gerade an Lüse, hört sich toll an, hört sich teuer an, was kann man denn machen, was vielleicht pragmatischer und Und einfacher ist, was man natürlich machen kann.

00:16:32: Insbesondere für seine Führungskräfte nennt sich Führungs-Dialog.

00:16:37: Da teile ich die Gruppe jetzt nicht so aufwendig ein, sondern nehme, ich sag mal jetzt, die direkt zugeordnete Mitarbeitenden, nehme die als Gruppe und mache dann ein Gruppeninterview.

00:16:48: Und bekomme da auch ein Feedback zu entsprechenden Fragestellungen.

00:16:53: Oder aber man fragt einfach nur, was soll die Person künftig beibehalten?

00:16:57: wird wertgeschätzt, was soll die Person die Führungskraft künftig weniger machen, was soll sie anders machen oder was soll sie vielleicht mal ausprobieren.

00:17:06: Damit wir diese, also nur aufgrund von diesen einfachen Fragen kommen, wirklich tolle Diskussionen zustande und sehr wertvolles Feedback.

00:17:15: Und der große Vorteil, sag ich mal, dabei ist, Also sehr effektiv.

00:17:19: und diese ein bis zwei Punkte, die da aber rauskommen, die reichen oft auch schon aus, dass da effektiv mitgearbeitet werden kann.

00:17:26: Die dreihundertsechzig Gradanalyse hat natürlich den Vorteil, dass das mehr Tiefgang hat, dass da auch mehr Aspekte rauskommen, aber natürlich die Verführung, dass man an zu vielen Themen gleichzeitig arbeiten möchte.

00:17:39: Da geht es dann wirklich, sich zu fokussieren und zu sagen, okay, was worauf arbeite ich dann?

00:17:44: Beim Führungstialog ist es so, dass da eben von vornherein natürlich weniger Sachen auskommen, aber das sind oft auch die relevanten.

00:17:50: Also von daher ist das eine durchaus adäquate Alternative, insbesondere, wenn man es pragmatisch und und kosteneffizient haben möchte.

00:18:02: Ja, also wenn ich Ihnen jetzt ein bisschen Geschmack darauf gemacht habe, da als Vorbild voranzugehen oder aber sie gemerkt haben Mensch, ich habe die eine oder andere Führungskraft, der wird das ganz gut tun.

00:18:16: Dann stehe ich ihn natürlich sehr gerne zur Verfügung, entweder durch eine dreihundertsechzig Grad Analyse oder aber durch einen Führungsdialog und sie können mich ja erreichen über die Details in den Shownoten.

00:18:32: und ansonsten freue ich mich natürlich, wenn ich sie bald hier schon wieder begrüßen darf, zu einer neuen Folge Ihres Corporate Culture Podcast.

00:18:44: Vielen Dank, dass Sie sich heute die Zeit genommen haben, diese Folge anzuhören.

00:18:48: Weitere Informationen zum Thema Unternehmenskultur und diesem Podcast finden Sie auf Björn-Johansmeier.com.

00:18:56: Wenn Sie die Gestaltung Ihrer Unternehmenskultur noch weiter beschleunigen möchten, steht Ihnen Björn Johansmeier und sein Erfragungsteam sehr gerne zur Seite.

00:19:05: Buchen Sie hierfür ein unverbindliches Gespräch für eine Erstberatung über den Link in den Schaunuts.

00:19:10: Machen Sie es gut und bis zur nächsten Folge Ihres Corporate

00:19:14: Culture Podcasts.