#45: Warum Umstrukturierungen im Vertrieb an der Kultur scheitern – und wie CEOs das verhindern.

00:00:02: Hallo und herzlich willkommen zum Corporate Culture Podcast, dem Ort an dem das Thema Unternehmenskultur auf den Punkt gebracht wird.

00:00:09: Möchten Sie als CEO oder Führungskraft die Kunst beherrschen, Ihre Unternehlenskultur aktiv zu gestalten?

00:00:16: Was als geheimen Superpower der Unternehensführung gilt?

00:00:19: Dann sind sie hier genau richtig!

00:00:21: Freuen Sie sich auf diese Folge und Ihren Gastgeber Björn Joachim

00:00:26: Zweier.

00:00:38: Heute schauen wir uns mal das interessante Thema an, warum Umstrukturierung in einem Bereich zum Beispiel im Vertrieb an der Kultur scheitern und was sie als Unternehmer oder Geschäftsführer entsprechend daran tun können dass es nicht dazu kommt.

00:00:55: Viele glauben ja naja wenn wir eine Veränderung in einem bereich haben dann muss sich der bereich darum kümmern und soll uns allen in Ruhe lassen.

00:01:04: aber letztlich ist es so Wenn ich im Bereich was veränder, dann verändert sich die Rolle der Personen.

00:01:12: Die Erwartungen und vor allem auch... ...die Erwartung an Schnittstellen also Zusammenarbeit mit anderen Bereichen und damit habe ich eine Kulturveränderung.

00:01:20: So in der heutigen Episode geht es um genau dieses Thema.

00:01:24: Also ich werde auf fünf wesentliche Hebel eingehen, die ihre bereichsbezogenen Veränderungen wirklich nachhaltig absichern können.

00:01:33: Und vielleicht gleich zum Einstieg mal Ich habe mal so ein bisschen recherchiert.

00:01:39: Es gibt, wenn man ehrlich ist, gar nicht so viele Studien wie es einem viele Change-Barata darstellen wollen und wie viel Umstrittorierung jetzt nur schiefgehen oder ähnliches.

00:01:51: Tatsächlich gibt's aber eine spannende Erhebung, die ist auch noch gar nicht zu alt von der Boston Consulting Group, die nämlich mal recherchierter haben, wie viele Transformationen wirklich eine wertschaffende und dauerhafte Veränderung geliefert haben.

00:02:04: ... und die sind ungefähr auf etwa... ... auf ca.

00:02:06: von einem Prozent gekommen, heisst also mit anderen Worten,... ... dass... ... seventy-fünf Prozent der Transformation jetzt nicht so gelaufen sind,... ... wie man sich das auf Papier im Vorhinein vielleicht überlegt hat oder ähnliches, ne?

00:02:21: Und wenn wir jetzt mal als Beispiel ich... ... gesagt habe, ich bin ja viel im Automobil handeln unterwegs auch wieder aktuell tatsächlich mit einem interessanten Mandat,... ... wo es auch um so eine Veränderung in einen Bereich geht,... Aber das ist auch recht allgemein, kann man das greifen.

00:02:38: Weil viele Autohäuser haben ja dieses Thema weg vom klassischen Automobilverkäufer jetzt hin zum Mobilitätsberater.

00:02:47: Das könnte mal so ein Beispiel sein an dem wir uns ein bisschen langkangeln und das Ganze immer gleich auf die Praxis runterzubrechen.

00:02:55: Und der Punkt ist dann letztlich was man sich klar machen muss nur weil ich überlege theoretisch, vielleicht das Organigramm ein bisschen ändere oder eine Stellenbeschreibung entsprechend anpasse.

00:03:07: Da handeln einzelne Menschen nicht so und schon gar nicht die ganze Organisationen.

00:03:11: Und das ist ja letztlich alles immer in Hand in Hand und darum geht es jetzt ganz genau.

00:03:19: Fangen wir vielleicht nochmal da an warum eigentlich eine Umstrukturierung im Bereich der kulturellen Veränderungen ist.

00:03:29: Es könnte sich so ein bisschen vorstellen wie so ein Mobili.

00:03:31: also wenn Sie haben so Mobile, was weiß ich vielleicht irgendwelche Figuren oder sonstwas dran.

00:03:37: Wenn sie da an einer Stelle zupfen dann bewegt sich das ganze Mobile und so ähnlich kann man sich das eben auch in einem Unternehmen vorstellen.

00:03:45: wenn ich da einen Bereich verändere und vor allem wenn es sich um Bereich handelt wie jetzt in dem Beispiel und dem was hier jetzt ein bisschen festmachen eben das Thema Vertrieb also im Vertrieb wirkt ja letztlich in alle Bereiche entsprechend rein ganz schwer ebenso isoliert betrachtet werden.

00:04:05: Also mit anderen Worten, denn ich jetzt so eine neue Ausrichtung des Vertriebsanstreben dann ist immer das Thema Service mit involviert im Indiens-Marketing in jedem Fall und letztlich auch das Thema Controlling wo ja die Geschäftsführung drauf schaut.

00:04:23: Und wie gesagt wir kommen jetzt auf zum Beispiel Autohaus da auf das Thema vom Pkw Verkäufer zum Mobilitätsberater zurück.

00:04:33: Das hat dann in der Regel auch immer was mit dem Service zu tun, weil der Vertrieb da nicht eigenständig agiert.

00:04:39: Also im Automobilhandel gibt es so einen alten Spruch.

00:04:41: Ja das erste Auto verkauft der Vertriebe jedes weitere.

00:04:43: der Service ist ein bisschen überspitzt natürlich dargestellt.

00:04:46: aber jetzt gerade wenn man darüber nachdenkt eben etwas was ich mehr in den BtoB Bereich zu gehen, dann ist ganz schnell die Frage nach dem Thema Service.

00:04:56: und da die Zusammenarbeit nicht gut funktioniert oder der Kunde das Gefühl hat, dass sich der Verkäufer oder künftig der Mobilitätsberater da nicht für zuständig empfindet.

00:05:09: Dann sind es gleich Minuspunkte und von daher ein ganz wichtiger Teil der Kundenlösung ist der Service.

00:05:18: Und eben weiterer Punkt, dass die Geschäftsführung auch dahinter stehen muss und so eine Ausrichtung mittragen muss.

00:05:24: Wie gesagt, gerade im Mittelstand wenn die Mitarbeiter nicht das Gefühl haben dass der Chef dahinter steht dann ist es schwierig.

00:05:38: Dann wird gesagt okay lass den neuen Verkaufsleiter oder den Verkrausler das mal machen aber letztlich sitzen wir das aus und dann wird das wieder so laufen wie vorher entsprechend.

00:05:51: Die Herausforderung ist eben Wenn nicht an die Schnittstellen dabei gedacht wird dann habe ich einen Druck eben von den anderen Bereichen, die sich ja an das Zusammenwirken so wie es früher war gewöhnt haben.

00:06:03: Dass dann wieder die alte Kultur sich durchsetzen wird und darum kann man letztlich jede Bereich Veränderung eben auch als eine kleine Kulturtransformation betrachten.

00:06:13: also klein kann auch manchmal größer sein aber mindestens ne Kleine.

00:06:18: und da kommen wir einfach mal schon zu den Hebeln und der Hebel Nummer eins.

00:06:23: wenn sie mich schon länger hier verfolgen Im Corporate Culture Podcast wissen Sie ja, dass das Thema Kultur immer von oben ausgeht.

00:06:31: Also auch wenn auch mal so ein Bochum-Up Change möglich ist gleichzeitig, wenn er von oben nicht mitgetragen wird, dann wird der ganz schnell wieder wie er gestoppt, sag ich mal.

00:06:43: Das erste Thema was sie sich dabei überlegen müssen die Gerädchenfrage stellen stehen sie da entsprechend hinter als Geschäftsführer oder Eigentümer.

00:06:58: Weil der Bereich kann die Veränderung nicht alleine machen und wenn sie da nicht hinterstehen, dann sollte das Konzept nochmal überdenken oder durchdiskutieren weil ansonsten kann man sich jeglichen Effort sparen, was das Thema angeht.

00:07:13: Nächster Punkt dabei... Was wären weitere Führungskräfte?

00:07:18: Wie gesagt ja bei diesem Beispielverkauf also neben dem ... Verkaufsleiter, welche Bereiche müssen noch mit einbezogen werden.

00:07:24: Wenn wir im Autohaus bleiben ist es in jedem Fall dann der Serviceleiter... ... der damit einbezogen werden muss.

00:07:30: In anderen Unternehmen oder so sind's vielleicht noch das Marketing oder... ... vielleicht auch Personalabteilung oder oder oder also schauen welche Bereichen da noch mit an Bord geholt werden müssen und dass man sich darüber auch verständigt was künftig unser Verständnis von Kundenerfolg usw.

00:07:51: wird letztlich da auch weitergearbeitet in der alten Logik.

00:07:54: So noch mal, ja so lieber machen und ich mache meinen Stiefel hier weiter und das wird dann schwierig.

00:08:00: Und was man dann bei, ich sag mal so einem ersten Initialen Meeting oder so wirklich besprechen sollte ist okay.

00:08:08: wo braucht man künftig eine andere Art der Zusammenarbeit?

00:08:11: Oder mehr Zusammenarbeit?

00:08:13: und vor allem wo könnten eventuell Zielkonflikte entstehen?

00:08:16: Da gehe ich auch zehnmal ziele, gehe ich nachher nochmal intensiver drauf ein.

00:08:20: Aber das sind so Sachen, die man ganz zu Anfang klären sollte und auch dann klar regeln sollte.

00:08:26: Wo gibt es eventuelle Hindernisse?

00:08:27: Wo sie denn als Geschäftsführer oder Eigentümer entsprechend dann unterstützen können schon gleich vollzeitig.

00:08:34: Und wie gesagt Kultur ist ja immer dann am Wirken wenn es über Bereichsgänzen hinausgeht und darum ist eben dieses dieser erste Hebel, also diese ersten Gedanken so ein initiales Meeting mit auch allen Verantwortlichen in den angrenzenden Bereichen so enorm wichtig.

00:08:55: Das sollten sie auf keinen Fall unterschätzen.

00:08:59: Dann kommt man tatsächlich zu dem zweiten Hebel und der hat dann auch mit den oder hauptsächlich mit den Mitarbeitenden zu tun die davon dann auch betroffen sind.

00:09:09: Weil wenn man sagt okay bleiben wir jetzt mal dabei vom Verkäufer zum Mobilitätsberater das ... bedeutet ja auch ein anderes Mindset.

00:09:20: Das heißt, ich berate den Kunden ganz anders... Ich bin nicht nur darauf aus Produkte zu verkaufen und letztlich natürlich schon will ich auch was verkaufen ist schon klar.

00:09:30: aber wenn der Kunde das Gefühl hat... Ich interessiere mich für ihn, für seine Belange, für die Herausforderungen usw.

00:09:36: Und sofort!

00:09:38: Der Kunde wird ernst genommen dann steige ich natürlich das Vertrauen und dann habe ich auch viel mehr Möglichkeiten dann künftig in den Betracht gezogen zu werden.

00:09:49: Und dazu gehört auch sicherlich eine andere Lösungskompetenz, nochmal ein breiteres Fragen und eben einen Wert darauf wirklich auf langfristige Beziehungen und auch sicher individuellere Präsentationen für Kunden.

00:10:06: Da ist es wichtig auch für die Mitarbeiterinnen zu verstehen was Mein Beitrag, was bleibt wichtig?

00:10:12: Was bisher auch schon wichtig war.

00:10:13: Was muss ich vielleicht neu lernen?

00:10:14: Was muss sich künftig anders machen und solche Sachen?

00:10:18: Und eben ganz wichtig ist bringt da nix dann ein Pumplet aus zu händigen?

00:10:22: so sieht in Zukunft aus und mach mal sondern wirklich da in der Kommunikation einen Dialog sag' ich mal.

00:10:29: zugehen also in beide Richtungen wo dann auch reflektiert wird wo Herausforderung auch Befürchtungen Raum haben dürfen besprochen werden und gemeinsam daran gearbeitet wird, wie das gestaltet werden kann.

00:10:43: Und eben auch dann geguckt wird was gibt es vielleicht schon für Erfolgsgeschichten im Unternehmen die zufällig so gelaufen sind, wie man's künftig mehr haben will?

00:10:53: Das ist immer extrem powerful darauf einzugehen.

00:11:00: Wie gesagt der Schlüssel sollte bei diesem Mindset sein nicht dass das Kognitiv verstanden wird, was gemeint ist.

00:11:09: Sondern die Mitarbeitenden das auch innerlich für sich bejahen können und sagen es ist eigentlich eine schlaue Sache und das ist eine Veränderung, die ich auch machen möchte und im Zweifel vielleicht dann auch ja man sich dann die Gretchen frage stellen muss also die Mitarbeiterinnen für sich selber als auch dann die Führungskraft bezüglich der Mitarbeitende weil vielleicht gibt's dann welche die sagen ne ich möchte aber eigentlich nur den Leuten die zufällig in Laden geschneit kommen schnell was verkaufen.

00:11:38: Okay, dann gibt es vielleicht eine andere Rolle die dann für die Person besser gerechnet ist.

00:11:42: Was ich gebraucht war ein Verkäufer oder ähnliches als Beispiel wenn man im Autorhaus bleibt also dass man dann schaut okay die neue Rollen Anforderungen wenn da ne Person nicht zu passt das mal guckt ok wo gibts dann Bereiche wo die Person noch passen würde?

00:11:57: und wer könnte wäre vielleicht dann gut geeignet diese neuen Rollenanforderung entsprechend zu besetzen.

00:12:04: Dann kommen wir schon zum dritten Hebel, der meines Erachtens auch stark unterschätzt wird und da bin ich auch schon mehrfach in den Folgen darauf eingegangen.

00:12:18: Zum Thema Kulturveränderung habe ich einmal das Verhalten dann hab' ich das Thema Symbole.

00:12:24: Symbol ist immer symbolhaftes Verhalten und sehr symbolhaft ist halt wo wird Zeit und Geld mit verbracht?

00:12:35: Und das sind eben ganz wichtiges Thema, Meetings-Regelkommunikation und Aufmerksamkeit.

00:12:42: Also wird die Aufmerksamkeit hingelenken.

00:12:44: Das sind im Endeffekt kulturelle Signale... ...die Symbolstrechen in Anführungsstrechen sind, also miteinander worden.

00:12:51: Wenn ich ein Thema jeden Tag zum Thema mache, dann scheint es wohl sehr wichtig zu sein!

00:12:57: Und wenn ein Thema einmal im Jahr zum Thema gemacht wird und danach nie wieder, dann wird das wohl nicht so die... übergräunete Rolle entsprechend spielen.

00:13:06: Also mit anderen Worten, also Kultur entsteht nicht nur durch irgendwelche Bilder an der Wand seins Werte oder Leitbilder ähnliches sondern man sieht es im Kalender und jetzt kommen wir wieder darauf zurück.

00:13:19: Also das sind wie gesagt Regeltermine die der Verkaufsleiter in unserem Beispiel eben dann mit den Verkäufern entsprechend hat aber auch Regelttermine wo der Verkaufsleiter mit dem Serviceleiter zusammensitzt und genau diese Themen, die er in neuen Vertriebsausrichtungen entsprechend bespricht.

00:13:40: Aber auch dass sich die Geschäftsleitung dann vielleicht mit den Verkäufern und den Verkauftleitern vielleicht in Sitzung regelmäßig also was weiß ich einmal im Quartal oder so mit reinsetzt und da nochmal explizit eben auf einen neuen Stand gebracht wird wie jetzt die Neuausrichtung läuft?

00:13:56: Was sind die Herausforderungen?

00:13:57: Wo kann vielleicht die Geschäftshörung mit unterstützen und so weiter, dass dann die Message entsprechend rüber kommt.

00:14:02: Wow!

00:14:03: Das ganze Thema hat Führungsaufmerksamkeit und dementsprechend eine Wichtigkeit.

00:14:11: Was auch sehr Powervoll ist, was immer zu empfehlen ist dabei sich die Zeit dann zu nehmen auch wirklich echte Fallbesprechungen zu machen nicht nur Abfragen wie viele Verkäufe sind gelaufen oder so, wie viel Gespräche sondern das man auch wirklich da in einzelne Fälle rein geht vielleicht interessante Zielkunden oder so bespricht, wie Gespräche gelaufen sind.

00:14:32: Wie Kontakte gelaufen ist oder was man da machen könnte oder ähnliches.

00:14:37: Das ist wirklich sehr sehr sehr powerful.

00:14:40: und ja aber natürlich auch das was wir schon gesagt haben eben wo gibt es Herausforderungen mit an grenzenden Bereichen?

00:14:47: Wie zum Beispiel Service, weiß ich wenn dann der Verkäufer Serviceberater vorstellen wollte und der Serviceberator dann überhaupt keine Zeit hatte oder sich keine Zeit nehmen wollte, also verschiedene Herausforderungen mit Schnittstellen.

00:15:05: Und natürlich auch Erfolgsstorys geteilt werden, wo er hat schon echt gut geklappt

00:15:10: usw.,

00:15:12: wo läuft es schon richtig gut?

00:15:15: zusammenfassend eben das dem Thema Raum geben im Kalender Das ist eigentlich das, was sehr symbolisch, symbolischen Charakter hat und dadurch starke kulturelle Signale setzt.

00:15:28: Und eben nicht nur bei den Verkäufer also bei den Betroffenen sondern auch bei den entsprechenden Vorgesetzten in dem Fall jetzt einen Verkaufsleiter bei anderen Schnittstellen verantwortlichen und eben auch bei der Führung entsprechend.

00:15:44: Ja dann kommen wir schon zum vierten Hebel gesagt auch eine ganz wichtige kulturelle Ebene, also wir haben das Thema Verhalten gehabt.

00:15:51: Wir haben das thema Symbole gehabt und dann gibt es eben noch ein ganz Wichtige Kulturelle Säule.

00:16:00: Das sind die Systeme Und zu system gehören eben die Sachen wie Ziele, Bonussysteme Prozesse Abläufe diese ganzen Geschichten weil letztlich wenn ich neue Erwartungen habe sollten sie von den Systemen auch gestützt werden, aber zumindest halt nicht erschwert oder verhindert werden.

00:16:24: Das ist eben die Herausforderung – jetzt bleiben wir mal dabei!

00:16:27: Wenn ich sage wow bisher haben wir viel an Privatkunden verkauft, die in Laden gekommen sind und jetzt wollen wir mehr BtoB-Geschäft machen das heißt es muss rausgegangen werden, es muss Außendienst gemacht werden und ähnliches.

00:16:41: wenn ich jetzt aber weiterhin die Vergütungen nur und zwar auch vom Tag eins an auf erzielte Verkäufe ausrichten, dann werden die Mitarbeitenden, die dazu ermutigt werden in den Außendien zu gehen, relativ schnell eine Ähnlichterung erfahren.

00:17:00: Weil das natürlich ein Vertrauensaufbau ist auch klingend putzen also eine gewisse Zeitbrauch bis da was zurückkommt.

00:17:09: Das kann dann sehr sehr lohnenswert sein.

00:17:12: was da zurück kommt aus wird nicht von heute auf morgen kommen.

00:17:15: Und wenn ich dann eben das Vergütungssystem nicht angepasst habe, dass die Mitarbeiterinnen entsprechend auch dafür honoriert werden was zwar in dem Moment noch nicht gleich zum Abschluss geführt hat aber ich sag mal ein positiver Invest in die Zukunft ist wo dann letztlich dann auch gute Verkäufe daraus resultieren werden.

00:17:35: Dann werden die das ganz schnell wieder aufgeben und das ist da eben ganz wichtig dabei also dieses Also bleiben Sie bei dem Beispiel eben, dass man sich Gedanken macht wie man diese langfristigere Denke reinbekommt und das eben auch finanziell dann so gestaltet.

00:17:54: Dass es attraktiv ist oder zumindest halt nicht eine Strafe ist.

00:18:00: Man muss den Leuten ja noch nicht mehr bezahlen oder sie höher vergüten dafür was wir dann machen.

00:18:06: aber es sollte da nicht mit Einbußen verbunden sein weil dann werden die Leute das Rückzug halt nicht mehr machen.

00:18:11: Und wenn es gute Leute sind, die sind dann auch ganz schnell weg.

00:18:16: Also da ist wirklich Vorsicht an der Bahnsteigkante und also als Beispiel ist eben gewisse Nachbarfähigkeiten dass man sagt okay wie viele telefonische Kontakte sind gelaufen wie viele Besuche oder Präsentationen vor Ort sind gelaufen, also was sozusagen für eine Pipeline aufgebaut worden.

00:18:38: Oder einen Neukunden-Datenbank weiterentwickelt worden.

00:18:42: Also dass man es wirklich an nachprüfbaren Tätigkeiten so misst, dass da dann die Kolleginnen und Kollegen eben auch dann eine entsprechende Vergütung von bekommen.

00:18:59: natürlich das gleiche auf Serviceseite, wenn der Serviceleiter dann halt gewisse Ziele hat die eben nicht gut erreicht werden.

00:19:09: Wenn er sich besonders um diesen Aufbau von diesem BtoB-Geschäft entsprechend kümmert, dann wird er sich da nicht drum kümmern und dementsprechend gilt es auch dann diese Ziele abzugleichen und anzuschauen und vielleicht sogar gemeinsame Ziele zu definieren zwischen Vertrieb und Service.

00:19:29: Also vom Vertriebsleiter, das die auch gemeinsame Ziele haben und dann eben da für eine gute Zusammenarbeit letztlich motiviert werden.

00:19:39: Ich habe es immer ganz oft erlebt bei Führungsteams dass sich der Geschäftsführer gewundert haben warum es da so Silo-Denken gibt obwohl die Firmen teilweise gar nicht so groß sind.

00:19:48: Und dann habe ich gesagt, naja okay, was gibt's denn für gemeinsame Ziele?

00:19:52: Krieg' ich manchmal sparsame Blicke.

00:19:54: und dann ja ne, der Vergräufer hat ja... Der Verkaufsleiter hat da seine Vertriebsziele.

00:19:59: Und der Serviceliter hat seine Serviceziele.

00:20:02: und dann, ja ok, dann brauche ich mich nicht wundern.

00:20:05: Aber wenn ich dann halt gemeinsame ziele allen in die entsprechende Zielvergütung da reinschreibe, dann funktioniert die Zusammenarbeit auf einmal viel besser.

00:20:16: Das Wichtige dabei ist Sie bekommen nicht das Verhalten, was in der Stellenbeschreibung steht.

00:20:24: Sondern letztlich das, was die Systeme fördern und sie bekommen vor allem nicht das verhalten, dass was von Systemen eher bestraft wird oder schwerer gemacht wird.

00:20:35: Dann kommen wir auch schon zum fünften Hebel.

00:20:38: Und zwar der fünfte Hebel ist letztlich, dass sie versuchen sollten... ...die Umsetzung Transformation als Lernprozess zu etablieren.

00:20:53: Also mit anderen Worten, es braucht ein gewisses Follow-up, eine gewisse Reflexion, sondern ich nenn's gerne so Retro-Spektive, dass man sich die Gedanken macht okay was läuft mittlerweile gut und was läuft noch nicht so gut müssen wir entsprechend nachjustieren?

00:21:15: Und wo gibt's vielleicht Reibungen zwischen Bereichen?

00:21:19: oder welche Prozesse stehen uns in Wege, welche Zielvereinbarung?

00:21:24: Oder wo gibt es sonst noch Unterstützungsbedarf oder ähnliches.

00:21:29: Und dazu können sie eben auch so gewisse Frühindikatoren nutzen das heißt sich auch Gedanken zu machen.

00:21:34: Okay was sind vielleicht neue Kennzahlen die wir uns angucken wollen, wo wir sehen können ob die Veränderung in die richtige Richtung läuft?

00:21:41: also jetzt bleiben wir wie gesagt bei dem Beispiel.

00:21:43: da kann ich ja sagen okay wie viele Kunden wurden denn im Außendienst entsprechend besucht.

00:21:50: Also wie viele vor Ort Termine sind denn gemacht worden?

00:21:54: Oder vielleicht auch gemeinsame Termine, dass dann auch ein Service-Berater mal mitgekommen ist mit dem Verkäufer.

00:22:00: Er sagt hier kommen zwei Gespräche.

00:22:01: das Thema Service war im ersten Gespräch schon ein großes Thema Dass du dann gleich mit kommst und da gleich ein Gesicht dabei ist und so weiter und sofort sich die Leute das Bild von dir machen können und so weitern.

00:22:13: Das könnte man theoretisch dann verfolgen als KPI sozusagen oder auch Probleme, Schnittstellenprobleme.

00:22:24: Das heißt also wo gibt es Beschwerden vom Service dass der Vertrieb wieder unmögliches Zugursus sich verlangt?

00:22:32: Oder aber umgekehrt das der Service obwohl er gebrieft ist da nicht auf gewisse Themen entsprechend eingeht und die Sachen können auch damit mit reingehören.

00:22:43: Ja dann würde ich sagen Wir können ja als Zusammenfassung mal so fünf Leitfragen nehmen, die sich ein bisschen an diesen fünf Hebeln orientieren.

00:22:55: Was sie bei einer Umstrikterierung sich selber fragen sollten oder halt die Leute, die da mit zu tun haben um eben auch wirklich diese kulturelle Ebene mitzudenken bei so ner Bereichsveränderung.

00:23:08: Also die erste Frage ist wirklich... Ich nenn's ja gerne Gerätchenfrage, dass Sie sich selber die Gerätchinfrage stellen stehe ich eigentlich da hinter als Geschäftsführer, als Eigentümer.

00:23:17: Und wenn sie dann nicht von überzeugt sind... ...dann wird die Organisation das merken.

00:23:21: Dann gehen sie doch mal in die Diskussion und Verhandlungen,... ...das ist da was bei rauskommen wo sie sagen okay jetzt habe ich auch ein gutes Gefühl, dass da was für einiges bei raus kommen kann.

00:23:31: Garantiert man ja so so nicht aber dass sie das Gefühl haben es kann etwas werden.. ..und sie stehen auch dahinter.

00:23:36: Das ist das Wichtigste.

00:23:37: ansonsten wie gesagt schenken sich das Ganze.

00:23:40: So dann im gleichen Zusammenhang Neben Ihnen, okay welche angrenzenden Bereiche müssen wir auch noch einbeziehen.

00:23:49: Also wo entstehen neue oder andere Abhängigkeiten die wir jetzt vielleicht haben?

00:23:55: Das ist nur Verkauf und Service oder hat es auch etwas mit Marketing zu tun?

00:23:59: oder oder oder?

00:24:01: Und die nächste Frage ist dann ok was für einen Selbstverständnis braucht die Rolle also nicht nur rein auf der Verhaltensebene sondern auch Okay, was für eine Identifikation?

00:24:12: Was für ein Selbstverständnis.

00:24:13: Also wer bin ich sage immer so diese Wer bin ich Frage in dieser neuen Rolle in der veränderten Rolle also das und dass eben auch als Lernprozess und Reflexionsschleife in Dialogen mit den Menschen sich auseinandersetzen und nicht nur mit einer Powerpoint Präsentation.

00:24:28: und ab morgen macht man dann dritte Frage die sie stellen sollten okay welche Routine und Symbole also sprich symbolhafte Tätigkeiten müssen angepasst werden.

00:24:41: Also symbolhafte Tätigkeit denken Sie mal an Geld und Zeit, also Kalender, Regelmeetings, Reviews, Kommunikationen, Regelkommunikation usw.

00:24:52: Also was ist nötig damit diese neue Ausrichtung da wirklich gut Fuß fassen kann?

00:24:57: Und vierte Frage eben welche Systeme müssen angepast werden.

00:25:02: Systeme erinnern sich das sind Abläufe, Vergütungssysteme Kapiis, Ziele und so weiter und sofort.

00:25:10: Das eventuell der neuen Intention im Wege steht.

00:25:16: Wir haben ja eben über das Thema Vergütung gesprochen wo letztlich nicht berücksichtigt wird dass eine andere Art des Vertriebs auch zumindest in einer Übergangsphase eine andere art der Vergütungen bedarf während es recht schlau ist Ergebnisse zu vergüten.

00:25:33: Aber wenn ich da so eine Veränderung machen will, dann wird das zur Frustration bei einigen Leuten führen und wenn dann Leistungsträger oder Top-Leute gehen, dann werden sich danach wirklich ärgern und von daher frühzeitig darüber nachdenken was muss angepasst werden wie müssen wir es anpassen damit genau das nicht passiert?

00:25:54: und eben auch mit den Zielen der Führungskräften dass es da nicht zu Zielkonflikten kommt, sondern ideal halt gemeinsame Ziele vereinbaren.

00:26:03: Und am besten bonusrelevant das die Leute dann da die entsprechende Motivation haben für eine gute Zusammenarbeit.

00:26:09: was das Thema der Veränderung angeht.

00:26:12: und dann eben als fünfte Frage die sich stellen sollten okay Was muss Führungen?

00:26:18: Da sind sie als Geschäftsführer Eigentümer mit gemeint und gleichzeitig auch natürlich die anderen Führungskräfte.

00:26:25: Was muss vorgelebt werden Damit ein Lernprozess wird, also sprich Interesseaufmerksamkeit, Präsenz wie verabredet in gewissen Meetings.

00:26:34: Vielleicht Quartalsweise da Statusabfragen oder ähnliches damit und eben auch sich bei den Systemen weiter gesammert am Ball bleiben um zu gucken welche Systeme könnten da im Wege stehen?

00:26:49: Und dass sie dann da entsprechend Veränderungen einleiten können.

00:26:55: Zusammenfassen vielleicht noch mal in einem Satz, also wenn sie versuchen einen Bereich isoliert zu verändern.

00:27:01: Das was passiert ist dass die dann ein anderes Organik ran mit anderen Namen oder sowas bekommen.

00:27:05: aber eine echte Performance Verbesserung bekommen sie nur wenn Sie auch an die Kultur denken und Routinsysteme und Symbolen entsprechend verändern.

00:27:18: Wenn bei ihnen jetzt so ne Bereitsveränderungen ansteht... Eine Riesentransformation, sondern nur in Anführungsstrichen eine Neuausrichtung in einem Bereich oder von einem Geschäftsbereich oder Niedlassung oder ähnliches.

00:27:35: Dann stehe ich Ihnen sehr gerne mit Rat und Tat zur Seite Und ansonsten freue mich Sie schon bald hier wieder begrüßen zu dürfen.

00:27:45: zu einer neuen Folgerist Corporate Culture Podcast.

00:27:50: Vielen Dank dass sie sich heute die Zeit genommen haben diese Folge anzuhören.

00:27:55: Weitere Informationen zum Thema Unternehmenskultur und diesem Podcast finden Sie auf pjörn-jochansmeier.com.

00:28:03: Wenn Sie die Gestaltung Ihrer Unternehnenskultur noch weiter beschleunigen möchten, steht Ihnen Pjan Johansmeyer

00:28:08: und sein

00:28:09: Erfragungsteam sehr gerne zur Seite!

00:28:11: Buchen sie hierfür ein unverbindliches Gespräch für eine Erstberatung über den Link in den Schaunuts.

00:28:17: Machen Sie es gut – bis zur nächsten Folge Ihres

00:28:20: Corporate Culture Podcasts.